领导者是什么？是叉着腰指手画脚的指挥者？还是让人觉得高高在上、不可捉摸的？
都不是。好的领导者是带领一个团队走向共同目标的领路人。他是善于发现“千里马”的伯乐，让你放手一搏自我成长的那个人。人才是企业的第一资源，协赛团队一直注重人才培养。为提升各部门管理人员的业务素质和工作能力，增强自主意识、执行能力、共同目标和团队协作精神，进一步提高管理实效。本次读书会选择了樊登的《可复制的领导力》。

以下就本期读书会的交流分享作了节选：

Hosn：团队不应该称为“家”
团队不应该称为“家”，而应称之为一支球队。我们经常听到管理者在团队里讲“我们以厂为家”、“大家把公司当成家一样”等等的理念，但忘记了团队的每个成员都需要持续的修炼自己，不断的学习，大家聚在一起就是为了进步，为了赢得胜利，实现团队的目标。
若把团队或公司称为家，很容易陷入尴尬的局面，如家庭关系矛盾也很多，夫妻矛盾、子女矛盾、母子或父子矛盾等等，但家事不能讲理、没有制度、要理解和包容的“组织”，若把公司或团队比喻成“家”，这样很容易导致团队大锅饭局面。
而称为球队时，管理者对于团队中不太积极或犯了错误的成员做出处理时是正常的，虽然被处理者一时不畅，仍然是为了团队更好的发展，为了团队赢得胜利。比喻成球队大家聚在一起就是通过持续的训练和比赛为了进步，让团队更加优秀，为了最终赢得更多胜利，员工就很容易理解制度和规定的管理，团队成员就主动做与团队发展方向一致的工作，自己也不断的提高。
另外，管理者要以身作则。我们时常听到“上行下效”，也就是有什么样的主管就有什么样的队伍，主管随心所欲，下属就自由散漫；主管以权谋私，下属就损公济私。众所周知，团队的管理制度的建立大多都是管理者提出的或者要求建立的，可恰恰正是管理者在破坏自己建立起来的制度，导致制度不能很好的执行，没能起到以身作则。如前段时间工厂安全检查时发现工厂考虑到操作安全，有制度要求工人穿戴工作鞋以及PPE等，但我们的管理者却做不到，导致制度没法执行。也就是说，我们管理者的不良行为，在团队中很容易被放大。

Kevin：领导力不是先天决定
书中指出在新时代的环境下，管理能力的突出表现在于营造氛围，让工作变得有趣。用游戏的结构来组织工作流程。
首先设定明确的团队愿景，就是说让每个员工以这个目标奋斗，这个愿景一定要大，不能通过一点点努力就能完成的。就像协赛的愿景一样：让世上再无废弃的营养。又如亘泰的愿景一样：整合全球资源，为您创造价值。宏大的目标，会让每位员工都感到这个目标跟自己有关，只有这样，大家才会愿意参与进来，为这个目标共同奋斗。
其次，需要制定清晰的游戏规则。一个企业需要有清晰明确的制度，人人遵守，才能在激烈的竞争中生存下来。书中提出“蜘蛛模式”跟“海星模式”。二者区别在于砍掉其一只脚，海星能够长出新的脚，其本体不受任何影响，而蜘蛛却会死亡。协赛正在往“海星模式”发展，生产员工，不单单指会一种技能，每个人都要学习除自身岗位以外的技能，这样，在某个岗位人员缺少的情况下，有人能够顶上来，不会因此而停下生产。
第三，建立及时的反馈系统。你给员工布置任务，他完成后，你没有及时给出反馈，会让他感到自己不被重视，从而失去工作的热情。管理者对员工的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。最后是自愿参与的游戏机制。员工跟企业的相处是建立在自愿平等的基础上的，管理者不应采取任何强迫姿态。找到自愿参与的人，为其设置期望值，并用协议时刻提醒员工。在遇到频繁出差、加班的时候，可以用协议提醒员工，这样会让员工认为这是老板在实现对自己的承诺，让员工抱着一丝感恩的心工作，那么，自然而然的，工作效率就会上去了。

Vivid：利用目标管理团队
目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。我们的团队建设当成是一个球队的话，想要通过人管人来管理球队是非常复杂的事情，有的球员要带自己的训练师和营养师，有的球员要在常规赛期间轮休，有的教练希望球员多做基础训练，有的管理层希望交易到花边新闻比较多的明星球员以提高球队曝光率，等等。看似每个人的要求都有道理，都是为了球队更好，但是我们是很难抉择哪个人的要求是合理的，哪个人的要求有点过分，讨论每个人的要求会占去大量的精力和成本。那么有没有简单一点的方法呢？
NBA掘金队在招募迈克马龙教练之后，马龙教练就明确说明要把球队建设为一个具备夺冠实力的球队。所以在接下来的工作中首先将防守意识差的球员统统摆上货架，交易到防守意识强的年轻人以及未来三年的选秀权。最终在2018年完成具有夺冠实例球队的拼图，19-20赛季闯入西部总决赛。利用目标管理团队可以套用SMART法则，是可以复制的。在NBA类似这样的操作比比皆是。
再举一个工作中的例子。安永在做审计工作的时候，首先由高级经理分配审计工作任务，经理根据审计工作任务制定完成周期和工作量描述，可以细分到每一天完成哪些具体的工作内容，并根据工作内容配备审计员。审计员在每天完成工作之后提交报表到系统中由经理复核。整个流程适用于几千人的审计团队中，每一天的工作都是明确具体的，可量化的，可实现的，而且是有时间限制的。工作的目标就是完成审计工作，过程中完全套用了SMART法则。
企业管理，说到底就是目标管理。利用目标管理团队是可以重复使用的管理方法，不管是遇到新的目标，岗位调整以及团队发生变化，都是可以重复使用的。

Maybo：沟通与反馈的重要性
文章中令我印象最深的一个案例是讲述日本大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。第一遍：布置任务；第二遍：复述任务；第三遍：任务的目的；第四遍：任务遇见问题发展及解决方案；第五遍：对任务的想法和建议。五遍下来，让管理者与员工对任务的理解和方向达成一致，让可能在反复沟通上形成的错误降低，让员工自发性思考任务进行成长。简短的沟通可以省去将来很多重复的“无用功”。
中国很多企业的领导喜欢员工有“眼力劲儿“，在传统意义中“眼力劲儿”是个褒义词，夸人聪明机灵，有眼色。可是工作上的很多东西不单单从眼色中知道，为了讨好领导，只靠眼色和猜测中行事，从而造成的结果就是最初设定和最后结果之间的巨大差异。
“不好意思说”也是中国企业管理者的通病，报喜不报忧。但是每件事的存在都是有它的原因的，失败不可怕，是宝贵的经验；可怕的是隐藏了错误，再犯同样的错误，造成重大损失。
书中的反馈是领导者对员工的反馈，对员工工作的反馈。比尔·盖茨曾说：“能力会在批评下萎缩，而在鼓励下绽放花朵。要想成为有效的企业领导者，必须学会高声赞扬下属。”往往一件事的发生，成功与否，批评的声音总比表扬来的更猛烈，批评是无可厚非的，但是很多领导者忽视了赞扬的重要性。1、表扬一定要及时：延缓表扬会让员工失去工作的激情，打击积极性；2、一定要在公众场合进行表扬：这样才能让被表扬的员工获得最大的荣誉感。更重要的是要在所有人面前树立榜样，让其他人知道以后怎么做；3、说明事情的经过以及造成的影响：首先员工为什么会被表扬；其次表扬的目的是什么，最重要的是让其他员工知道企业发展的目标。工作中的氛围和成就感可以使被赞扬员工有归属感，也让其他员工看到企业对待有能力者的态度。

Eric：团队中的信任与培养
首先：樊登在书中列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。感觉对我来说可行的是第一重，即建立信任。同时樊登还写过一句：当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事好友相处，赢得同事的喜爱，为客户提供优质的服务。今年刚到山东的时候，我觉得当初最重要的一件事就是跟工厂任何人建立了信任，正是这种信任的建立才慢慢有了后面蓬勃发展的团队。记得今年采访中我说过一句话：鲜花的靓丽并不是自身的炫彩夺目，而是周围聚集地绿叶点亮了这个鲜花就跟我们在花店买一束花其实是一样的。
 同时管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。要给员工错误的空间或者机会，培养属于员工自己的责任感，山东工厂老王经常一句话：“你们拆、弄、焊，大不了我在来搞”。看似一句话简单粗暴的话其实也是在培养员工能力。
在改善人际关系中，书中提到的沟通四象限：隐私象限（正面沟通避免误解）、盲点象限（利用反馈看到自身局限，理性的分析判断）、潜能象限（充分发挥员工的潜能）、公开象限（员工的尊重和信任而不是怕你）。从开始的不愿意交流到后面的敞开心扉确实是一种转变，作为管理者还是要学会倾听，让对方把自己想要说的事情讲完良好的沟通能让员工在团队中获得归属感，这种归属感应该是团队凝聚力的重要来源。对团队的建设带来很大的帮忙。
 
我们阅读书中讲到的领导力思想的同时，给我们带来思考的启发和共鸣，也是让自己得到升华和进化难得的机会。书中还有很多其他有趣的观点，在此就不一一罗列，《可复制的领导力》一书可以归纳为我们可以通过一系列的工具或者方法来达到提升领导力的目的，可以复制可以规模化的，最后祝愿大家多读书多进步！